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精益生产管理的目标及工具

  一、精益生产管理的目标


  企业的现场管理目标,一般来说,可以分为三大类别:

  1、品质;

  2、成本;

  3、交货期。

  精益生产的目标,就是实现短交期、低成本、高质量。精益生产的目标与企业的现场管理目标是完全一致的。



  二、精益生产管理的工具


  1、“5S活动”是基础

  5S的目的之一是创建一流的生产环境。5个S,是创建一流生产环境的5个步骤,分别是:整理、整顿、清扫、清洁、素养。

  2、 “拉动生产”或者叫“拉动看板”,是一种生产计划和物料控制技术

  在这种生产方式之下,每个生产车间都按照后工序的要求组织生产。这就打破了以往“什么物料到了我就加工什么”的传统方式。这种传统方式被称作“推动生产”。以传统制造业车间为例,加工车间和组装车间的配合协调是个令人头痛的问题。组装车间往往气急败坏地发现,绝大部分物料都已经到齐了,但是每个产品总是差那么一两个零配件没到。询问加工车间,机加工车间的回答是:“反正公司下达了很多的生产任务,我们完成就可以了,至于先生产哪个后生产哪个,我们并不知道呀,我们怎么知道你只差某种零件就可以装配了呢?”。在这种情况下,如果让后工序告诉前工序正确的生产顺序,就进化成了“拉动生产”。通过拉动生产,理顺了上下工序的关系,理顺了顾客、企业以及供应商的关系。最终达到了“只在客户需要的时间生产客户需要的数量”的理想状态。

  3、 “单元生产”是当代最新、最有效的生产线设置方式之一

  在小批量多品种生产的残酷环境下,这种生产线放弃了传送带,但是却达到甚至超过了大批量生产条件下传送带流水线的效果,因此被誉为“看不见的传送带%单元生产是大家对“精益生产”认识不断加深的产物。初期,大家对精益生产的认识只停留在“拉动生产”上。为了达到‘‘零库存”的目标,需要认真分析现状,利用现有资源,建立起一套系统”,使得库存最小。但是实践的结果证明这样做效果不大。于是人们逐渐意识到,单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远不够的。必须要打破“现有条件”,也就是进行真正的现场改造。单元生产正是体现了这一精神。实施过单元生产的企业,无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。因此,单元生产是把精益生产深人到企业每一个细胞的改善活动,它把精益生产推向了更深的层次。

  4、 "快速切换”指的是如何在最短的时间内完成大型模具的切换或者生产线的切换

  在小批量多品种的时代,生产线的切换是非常频繁的。如何把切换时间缩短,便成了很重要的课题。为何这么重视切换呢?一方面,切换时间是对生产能力的浪费,而另一方面是,很多企业为了减少产能的浪费,做出了减少切换次数的错误决策,其结果是中间在制品大量增加。其实,针对切换损失,最合理的对策是缩短切换时间。

  5、“IE持续改善”则是精益生产对传统旧方法的正确应用

  IE是英语IndustrialEngineering的缩写,中文译作“工业工程”。传统的方法注重微观,典型应用是动作分析,帮助员工提高效率。在精益生产中,IE的工作重点转向了物流,在研究物料从进入企业到成品发货全过程的同时,IE工程师的思路也得到了升华,相当多的IE工程师开始具有了大局观。在大局观的指引下,IE持续改善有的放矢,取得了传统IE工程师无法设想的成绩。

  6、 “TQM”的作用是提高产品质量

  7、 “TPM”的作用是保证机器设备完好,随时可用

  8、 “生产均衡化”的作用是通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化

  以上简单介绍了精益生产的各项工具。其中单元生产一项方兴未艾,而其他各项工具很多人已经耳熟能详了。尤其是拉动生产,相信许多企业做过这方面的尝试然而,直接从拉动生产入手的企业,很少能够完全取得期待的效果。有一家企业实施拉动生产后发现,虽然前后工序间的关系理顺了,然而库存增加了,没有完全实现精益生产。

  另一些企业把精益生产等同于IE持续改善,取得了一定的成绩,员工的生产效率提高了不少,但是,中间在制品却越堆越多。这是怎么回事呢?很重要的原因在于,精益生产各项工具的实施,是有一定的顺序的。企业生产处在不同的阶段,需要不同的工具。

       

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